Ya sabes cuánto pueden hacer los contenidos por tu empresa, pero ¿has pensado qué pueden hacer antes de que empieces a definir tus productos? Leo sobre content-led en Animalz y me parece una buena forma de demostrar que se tiene una cultura del contenido, así que dejo apuntas algunas ideas (quién sabe si para la segunda edición del libro).
Cuenta Gareth Davies cómo utilizan lo que han llamado content-led product o producto basado en contenido. Con este enfoque, se crea el contenido antes que el producto para validarlo previamente al lanzamiento. Lo opuesto es investigar necesidades, crear y validar prototipo y entonces ponerlo en el mercado. En este caso más tradicional, se utiliza contenido basado en el producto.
Todo es contenido y todo aporta valor a la empresa, pero se pasa del «Si lo construyes, vendrán» al «Si vienen, lo construimos».
El producto basado en contenido se fija en los intereses del usuario, menciones en redes sociales y datos de SEO para encontrar ideas. Estas oportunidades de negocio se validan con formularios de captación para comprobar la demanda potencial. Y, por último, beta testers validan el producto antes de lanzarlo.
Las ventajas son claramente económicas: no has de crear nada hasta confirmar que hay mercado, así que ahorras tiempo y dinero. Además, publicar contenido en etapas tempranas te ayudará a posicionarte a largo plazo y es mucho más barato que construir cualquier prototipo. Date cuenta de que estoy hablando de fabricar algo en el mundo real: si tu idea de negocio tiene que ver con la creator economy, entonces el camino es crear un contenido mínimo viable.
Si necesitas otros argumentos para probar este enfoque, puedes considerarlo una forma de crear una audiencia antes del lanzamiento (una tarea más habitual), de probar sin arriesgar demasiado o de alinear los departamentos de la empresa (producto y marketing no siempre «se conocen»).
Cuando se trata de utilizar contenido para desarrollar productos, el objetivo es crear aquel del que se pueda aprender más de la audiencia. Davies propone tres tipos:
How-to: artículos que suelen posicionar bien en Google y que indican que hay un problema que debe ser solucionado (por el futuro nuevo producto o servicio).
Recursos: contenido de soporte, como plantillas o guías, confirman que hay interés real en el tema. Estaría en la parte alta del embudo para concretar el nicho.
Landing page: se trata de contenido para la parte baja del embudo, allí donde mandas el tráfico de los dos tipos anteriores para conseguir acceso prioritario (y datos de los futuros beta testers).
Sobre la diversión de escribir de diferentes temáticas ya hablé hace un par de años y también sobre la importancia de la especialización de los contenidos. Pero sigo viendo ofertas de empleo que van en la dirección opuesta: buscan a alguien que se encargue de todo. Así que acaban valorando la presencialidad y no el teletrabajo. De lo contrario, preferirían tener en su equipo a alguien experto en contenidos, aunque estuviese a la distancia de una (video)llamada.
Solo has de abrir LinkedIn y, en esta red social en la que encontrarás ofertas para trabajos mayoritariamente presenciales, los usuarios (trabajadores potenciales) responden encuestas donde triunfa la opción de trabajar en casa o con modelos híbridos frente a las quejas por la dificultad de conciliar y pérdidas de tiempo por los desplazamientos.
Ahí mismo es donde también veo que se comparten noticias sobre teletrabajo: hace un par de años para dar porcentajes altos debido al confinamiento y luego para quejarse de que disminuyen con la nueva normalidad. También hay las más recientes en las que se vuelve a la presencialidad para seguir haciendo reuniones online, debates sobre la llamada triple jornada o recordatorios para que las empresas se adapten al modelo híbrido si quieren retener el talento.
Sí, algunas empresas se atusan el plumaje hablando de sus amplios espacios, todos muy bien conectados, o de las libertades que dan a sus empleados… el día de su cumpleaños y en el afterwork. Por contra, la lista de requisitos para el puesto es larga, tanto que es incompatible con la especialización (sobre la de tareas mejor no hablar porque hasta los becarios deciden como si fuesen senior). Da la impresión de que basan su elección en cuántos puestos podrá cubrir una sola persona. Error, sin duda.
Son pocas las ofertas que parecen escritas por alguien que sabe a quién busca. El rollo corporativo está muy bien, es necesario, pero hay que demostrar que se quiere contratar a la mejor persona posible sin importar en qué ciudad viva. ¿Tiene algún sentido obligar a la presencialidad después de haber vivido no-sé-cuántas horas de reuniones virtuales en los últimos dos años? No, no en el sector de los contenidos donde todo se puede hacer online. Enseguida te lo demuestro.
El modelo híbrido sirve para el departamento de contenidos
Los contenidos tienen parte estratégica y táctica, ambas con tareas basadas en la reflexión y la creatividad. Y no hay horarios para la inspiración ni para el intercambio de ideas. También hay tareas casi mecánicas que se puede hacer en cualquier momento, pero sobre todo desde cualquier lugar y con total autonomía porque solo hace falta un dispositivo conectado.
En la mayoría de tareas relacionadas con los contenidos, la asincronía es buena porque permite organizar la agenda para adaptarse a los momentos ideales de cada persona, esté donde esté. ¿Qué pasa si alguien escribe mejor a las 7h y no a las 9h cuando empezaría su hipotética jornada? ¿Y si se tienen las mejores ideas a la supuesta hora de comer y no a la de esa reunión que se movió tres veces de fecha para que todo el mundo pudiese asistir?
Lo bueno que tiene ser freelance es que tú organizas tus tareas para que encajen en tu agenda. Sí, algunas habrá que cuadrarlas con la de los clientes y sí, hay momentos en que habrá que verse las caras. Pero no hace falta tener a toda la plantilla en la misma oficina, 40h/semana, solo para estar disponibles para cualquiera que pase por ahí. ¿No sería fantástico poder combinar ambas opciones: una empresa que valore el tiempo de sus empleados tanto como el de sus clientes?
Mi respuesta tiene forma de otra pregunta: ¿te suena «mientras vivas en esta casa harás lo que yo diga» o «a mi manera o carretera»? Pues lo mismo aplicado a la cúpula directiva: te quedas o te haces freelance para ser responsable de tus decisiones, ingresos, gastos, horarios… Ganando en responsabilidad, también lo haces en productividad y eres más feliz. ¿No es algo que deberían querer las empresas para quienes les consiguen éxitos? ¿Y si eso dependiera de ofrecer un modelo híbrido y que cada cual elija cuánto tiempo quiere pasar en la oficina, aunque sea poco o ninguno? ¿Qué importa si el trabajo se hace y se hace incluso mejor porque se hace por alguien que se sabe valorado?
Reconozco que me estoy desahogando porque creía que las ofertas habrían cambiado en este par de años. Pero para que no quede todo en opinión y añadir sustancia al post, hago un repaso rápido a algunas tareas básicas alrededor de los contenidos para que compruebes cuánto puede hacerse tanto presencial como online:
La presentación de propuestas, de resultados o la recogida de requisitos se pueden hacer cara a cara, claro, pero también con documentos compartidos que se muestran en videollamadas con asistentes desde oficinas o sus casas.
Las herramientas de comunicación interna (correo, mensajería instantánea, intranet, formularios, apps…) resuelven las notificaciones y gestiones del día a día, como la solicitud de nuevos contenidos, validaciones o informes de estadísticas. También puede ser por teléfono o simplemente girando la cara para hablar con el de al lado. O todo a la vez.
Las dinámicas de grupo presenciales tienen su equivalente en el mundo online. La elección de la adecuada debería coincidir con las características del equipo, no ser por defecto «como siempre» porque son las personas han cambiado.
La mayoría de fuentes de información, sea para la redacción o la curación, están online. Artículos, noticias, entrevistas, medios, blogs, vídeos, podcasts… todo se puede consultar desde cualquier dispositivo, incluso libros y documentales.
Muchas herramientas de creación y publicación de contenidos son online y colaborativas, así que se pueden hacer cambios en tiempo real consiguiendo mayor agilidad y cumplimiento de los plazos.
Todo esto es posible 24h al día, sin zonas horarias y sin levantarse del asiento (aunque sí es recomendable hacerlo, claro). No hay que compartir mesa, ni siquiera ciudad o país. El ciclo de vida del contenido y, por tanto, un departamento construido a su alrededor, se puede gestionar sin problemas con un equipo distribuido físicamente. Con una buena coordinación y las herramientas adecuadas para todos los implicados, es posible. Así se puede elegir a la mejor persona para el puesto, no a la mejor que pueda ir a la oficina cada día.
Pensé que en estos dos años habríamos aprendido a valorar la presencialidad en su justa medida y dejarla para cuando de verdad importa, pero no: muchas empresas la siguen sobrevalorando, también en otros sectores. Ellas salen perdiendo porque afectan a los contenidos que publican y, por tanto, los resultados que consiguen con ellos.
Se acerca Sant Jordi y repito mi apuesta porque aún hay demasiadas empresas que no están aprovechando bien sus contenidos. En lugar de acercarse, se alejan de la cultura del contenido. Visto desde fuera, no tiene mucho sentido, pero es la sensación que tengo en mi día a día. La estrategia de contenidos no debe estar aislada del resto de planes, ni del resto de departamentos, debe vincularse a todo lo que ocurre en la empresa. Empezando por su documento primigenio, el plan de empresa.
Te presento un fragmento del primer capítulo de «Cultura del contenido» porque las empresas que no tienen claro aquello que les define pueden encontrarse en una situación de desventaja.
Del plan de empresa
Una servilleta, un bloc de notas o cualquier pedazo de papel pueden ser el soporte perfecto donde apuntar las ideas que acabarán conformando una empresa. Pueden surgir en una conversación entre amigos que se convertirán en socios fundadores o tras una investigación que lleva a una persona a crearse un futuro profesional. Así empieza el germen de una empresa, con ideas y ganas de ponerlas en marcha. Quizá haya discusiones y puntos de vista que tendrán que acercarse, o todo fluya perfectamente hacia la constitución oficial de la empresa. Sea como sea, solo es el principio de las muchas decisiones que tendrán que tomarse.
La primera gran pregunta suele ser el nombre: ¿cómo queremos que se nos conozca, tanto a nivel de empresa como de producto? Algunas veces esta decisión es rápida, otras cuesta un poco más. El naming se fundamenta en los valores de la empresa así que son decisiones de igual prioridad. Además de describir el negocio, hay que asegurar la viabilidad del proyecto con un análisis del mercado. Todo ello se describe en su primer documento oficial: el plan de empresa (o de negocio). En él se concretan los aspectos básicos que nos ayudarán a identificar lo que hace que la empresa actúe de una determinada manera tanto interna como externamente y, por tanto, lo que deben transmitir los contenidos.
Repasemos a grandes rasgos el plan de empresa ya que el objetivo de este libro no es crear uno, sino utilizarlo como punto de partida sobre el que desarrollar la estrategia de contenidos. Mirándolo desde esta perspectiva y aunque hay diferentes formas de presentarlo, la información básica que debe incluir un plan de empresa es la siguiente:
Definición del negocio: explica la idea del proyecto, el producto o servicio y el modelo de negocio. Además, define la misión, visión y valores de la empresa así como su cultura corporativa. Aplicación a los contenidos: imprescindible para concretar la voz de la marca a la hora de comunicarse con su audiencia, además de su comportamiento y el de sus empleados.
Estudio de mercado: incluye un análisis de debilidades y fortalezas internas y amenazas y oportunidades externas (matriz DAFO), identifica a la competencia, el posicionamiento en el sector, la cuota de mercado deseada, las barreras de entrada y los clientes potenciales que se hayan identificado. Aplicación a los contenidos: útil para conocer las expectativas de la audiencia según las piezas que ya se están generando en el sector, además de ayudar a definir los mensajes que les resultan relevantes.
Plan de marketing: aunque básico en comparación con los detalles que veremos más adelante, se determinan elementos claves como los que forman el clásico marketing mix, es decir, estrategias de precio, distribución del producto y su promoción, además del propio ciclo de vida del producto. Aplicación a los contenidos: seguramente en este plan es donde más se habla de contenidos porque se indica cómo transmitir las características del producto en los diferentes canales de la empresa.
Plan de ventas: especifica la propuesta única de ventas (USP en inglés) y la estrategia comercial para alcanzar los objetivos, incluyendo la fuerza de ventas y las tácticas previstas. Aplicación a los contenidos: los materiales comerciales se diseñan teniendo en cuenta los argumentos de venta y servirán para toda la empresa, también en marketing.
Plan de RRHH: concreta la organización de la empresa y los perfiles que se necesitan, por lo que señala también las claves de selección de candidatos, políticas de contratación y formación de los empleados. Aplicación a los contenidos: ya que se busca implantar una cultura del contenido, sus capacidades deben incluirse en este plan como veremos en los siguientes capítulos.
Plan económico y financiero: asegura la viabilidad del proyecto calculando sus costes, inversión inicial y financiación, además de los resultados esperados en diferentes plazos. Aplicación a los contenidos: sin una partida presupuestaria que cubra su implantación, será difícil desarrollar una cultura del contenido.
El plan de empresa incluye otros elementos que no afectan directamente a los contenidos como el plan de implementación con las necesidades de la puesta en marcha del negocio (locales como oficinas y almacén, proveedores de materias primas, maquinaria de fabricación, transporte y logística, material informático, registro de patentes, etc.) y la estructura legal de la empresa donde se detalla las características de su constitución (razón social, forma jurídica, etc.). Cada negocio requerirá de una información más o menos detallada de estos elementos.
En cualquier caso, para los que prefieren algo más visual y no un documento extenso, existe el modelo canvas (Business Model Canvas) propuesto por Alexander Osterwalder. En él se muestran los aspectos principales del negocio en una sola página. Los repasamos también fijándonos en cómo se relacionan con la estrategia de contenidos:
Socios clave: cuáles son los proveedores y las posibles alianzas estratégicas, importante porque sus contenidos también afectarán a nuestra reputación.
Actividades clave: qué hacemos a diario para llevar el producto a nuestro cliente, debería incluirse el papel de los contenidos en estas actividades.
Recursos clave: qué hace falta para conseguir poner en el mercado el producto, complementándose con los contenidos.
Propuesta de valor: qué soluciones aportamos y cuál es nuestra diferenciación, es decir, aquello que los contenidos deberán transmitir. En el siguiente capítulo profundizaremos sobre ello.
Relaciones con clientes: qué acciones se prevé llevar a cabo para fidelizarles, también en cuanto a relaciones en redes sociales.
Canales de distribución: cómo llegará el producto a los clientes, lo que siempre influirá en la presencia online.
Segmentos de clientes: a quién se dirige el producto y, por tanto, la audiencia de los contenidos. También hablaremos de ella en el próximo capítulo.
Estructura de costes: cuáles serán nuestros costes fijos y variables, incluyendo los relacionados con el ciclo de vida del contenido.
Fuentes de ingresos: cuál será el modelo de negocio, especialmente si los contenidos aportan un porcentaje.
Todo esto se define en las primeras semanas de vida de una empresa y ya hemos visto que los contenidos están muy presentes en las decisiones. Después de que se haya puesto en marcha el negocio, gerencia estará ocupada con sus propios retos para mejorar la empresa: la transformación digital, la omnicanalidad, la competitividad… La buena noticia es que, en mayor o menor medida, todos tienen algo que ver con los contenidos así que, con una buena planificación estratégica y una cultura del contenido, se superarán más fácilmente.
No hay ningún apartado en los primeros documentos que genera una empresa que se centre directamente en la estrategia o el plan de contenidos, pero los contenidos son transversales: están en marketing, ventas, RRHH… Por eso, aunque en el plan de empresa no se hable expresamente de ellos, sí conviene considerarlos desde el primer día para que sean un marcador más en el ADN de la marca, igual que su nivel de compromiso, su ética o su visión.
Ya tenemos los datos, las estadísticas y los números que harán que nuestro negocio sea una realidad, pero nos falta encontrar la esencia que hay detrás de algo tan impersonal para convertirlos en una historia creíble y, por qué no, emocional. El storytelling nos ayudará a hacerlo porque nos obligará a pensar, no en cuestiones tangibles como hemos estado viendo hasta ahora, sino en aquello que nos define de manera más abstracta, pensando en las sensaciones y experiencias que queremos transmitir. Hablamos de emociones, de dejar huella. ¿Cómo? Con contenidos que cuenten nuestra historia porque los datos se olvidan, pero las historias permanecen.
La definición más sencilla de storytelling es contar una historia. Llevado al mundo corporativo, lo que contamos es la historia de la empresa, de sus fundadores, de sus productos, de un cliente… incluso contamos alguna anécdota personal antes de una charla o reunión con un cliente potencial para romper el hielo. Una historia es una suma de experiencias que nos define como personas y también como empresas. Podemos decir el año en que nacimos, cuándo nos graduamos o desde cuándo llevamos trabajando en un puesto, pero solo son datos. Si queremos contar nuestra historia, hemos de explicar lo que sentíamos en esos momentos para que otros se identifiquen con ella.
El storyteller es el narrador, quien cuenta una historia; pero, en este caso, no es una persona sino una empresa. Para mantener conversaciones con nuestros clientes, necesitamos darle una voz que le confiera personalidad. Ha de resultar una entidad con estilo propio, capaz de expresarse y opinar. Ha de tener unas convicciones concretas y actuar de una determinada manera, como si fuese una persona. Si no transmitimos sus valores, quienes la escuchan no la creerán y será un nombre tan frío como su número en el registro mercantil.
Desde el principio, una buena historia atrapa a quien la escucha, lee o mira. Engancha desde la razón o la emoción, pero mantiene el interés párrafo a párrafo, escena a escena. Así que, cuando acaba, el usuario protesta porque no quiere que se termine (aunque sea un final feliz). Si quiere saber más, se le ofrece otra pieza que continúe o complemente lo que ha experimentado durante ese rato con la marca. Si conseguimos que se adentre con nosotros en esa historia y establezca una conexión real con lo que le contamos, no nos dejará. Solo se irá si algo no le encaja, quizá porque le engañamos o exageramos la situación.
Las historias, como las de los buenos libros o las buenas películas, son subjetivas: depende del usuario al que las dirigimos. Tan importante es quién la cuenta como quién la consume, son las dos partes a conectar y hay que conocerlas muy bien a ambas. En el plan de empresa ya hemos conocido un poco a nuestro cliente potencial, al menos superficialmente. Servirá para empezar, aunque en el siguiente capítulo veremos más detalles sobre él que nos ayudarán a generar mejores contenidos. Mientras, concentrémonos en saber quiénes somos.
Es fácil creer que sabemos la respuesta, pero no es así si aún no hemos encontrado nuestra historia o relato, aquello que ayudará a nuestra marca a distinguirse para resultar más atractiva en el mercado. Nos llevará un tiempo identificarla y prepararla para que pueda ser explicada, después podremos transmitirla a la audiencia mediante contenidos (lo veremos en la segunda parte) y aún tardaremos un poco en medir cómo les ha afectado, es decir, si la han entendido, creído y valorado positivamente. Es una apuesta a largo plazo, como muchas de las que iremos viendo en este libro.
Los beneficios de usar el storytelling, además de ser más recordable, como ya hemos comentado, son que, al dotar a la empresa de una voz firme y clara para contar su historia, se da estabilidad y coherencia a los mensajes. Esto repercute positivamente en la imagen que se forma el usuario de la marca y, por lo tanto, en su relación con nosotros en cualquiera de los canales en los que tengamos presencia. Hacer una marca más humana es un objetivo que pueden y deben perseguir todas las empresas, no solo aquellas de sectores más fríos como pueden considerarse los sectores industriales.
La historia de la empresa es la esencia de su cultura, por eso está en todas partes y debemos tenerla presente en todas las decisiones y acciones corporativas. Dado que afecta a todo lo que publica la empresa, el storytelling se vincula principalmente con las áreas de marketing y comunicación. Pero también desde RRHH han de transmitir la misma historia a los candidatos que entrevistan; y en desarrollo de producto han de pensar a largo plazo para encajar lo que se está contando. En definitiva, afecta a toda la empresa.
Invertir en nuestra historia no es comparable al coste del alquiler de unas oficinas ni a lo que destinaremos en crear un prototipo de un producto ni en formar a los empleados. No se puede calcular cuánto va a costar (a no ser que se externalice el proceso a una consultoría). Tampoco sabemos cuánto vale un plan de empresa: sabemos que hemos dedicado muchas horas a pensar en ello, pero no importa porque es nuestro proyecto y sabemos que nos ayudará a conseguir nuestro propósito. Ocurre lo mismo con el storytelling: podremos crear mejores contenidos y conseguiremos mayor respuesta de la audiencia, pero tendremos que hacer una importante inversión de tiempo para llegar a rentabilizar nuestra historia.
descubrir la identidad de tu marca partiendo de la misión, visión y valores que la definen,
crear una historia que humanice la marca y la acerque al usuario para que se cree un vínculo emocional entre ambos
y pasar a la acción y convertir tu historia en una experiencia?
Te lo cuento paso a paso en mi libro para que puedas organizar mejor tu empresa y rentabilizar tus contenidos: mira el índice en Amazon (está disponible en papel para Sant Jordi y Kindle, también gratis con la prueba de KindleUnlimited).
Los contenidos necesitan una estrategia. Sí, un documento dedicado a por completo a ellos y así cubrir toda su complejidad. No vale con un pedacito que magnánimamente les ceda otro departamento como suele ocurrir. Las marcas en el nivel avanzado de madurez lo comprenden, pero queda mucho por hacer para que la cultura del contenido esté presente en todas las empresas y se les dé la atención que merecen.
Poner por escrito cualquier estrategia obliga a hacerse preguntas y a pensar bien las respuestas (léase buscar argumentos) para valorar y elegir la mejor opción. Documentar una estrategia de contenidos no es tener un calendario editorial. Aunque es uno de sus entregables más conocidos, es solo una pequeña parte, la punta del iceberg.
Dentro de las muchas decisiones que hay que tomar, a la que menos atención se suele prestar es la organización del ciclo de vida de los contenidos. Aunque sirve para aprovechar los recursos de la manera más rentable, se suele dejar de lado porque no hay suficientes personas en el departamento… lo cual suele ser falso porque cualquiera en la empresa puede implicarse y participar en mayor o menos medida.
La gobernanza de los contenidos se asegura de que las personas estén coordinadas y cubre todas las etapas de cada pieza. Para eso, más que un calendario editorial o Guía de estilo, se necesita un workflow que asigne las responsabilidades. La pregunta en este capítulo de la estrategia no es qué, dónde o cómo: es quién.
¿Quién encarga una pieza? ¿Quiénes la hacen realidad? ¿Quién la valida? ¿Quién la publica? ¿Quién decide si hay disputas? Sería raro que la respuesta a todas las preguntas fuese la misma persona. Cuantos más nombres propios (y más departamentos) aparezcan, más sentido tiene poner orden en la estrategia de contenidos (sí, content strategy, no solo una táctica más).
Se consigue así más eficiencia porque se evitan solapamientos que roban tiempo y suman errores. La calidad del contenido aumenta al mejorar los procesos internos y aprovechar las mejores capacidades de cada persona. Estas son las buenas noticias. Las malas son que puede suponer un cambio tan importante que lleve tiempo de implementar. No se hace de un día para otro, pero a la larga la audiencia lo valora.
Para llevar a cabo esta transformación hace falta un comité responsable que organice los contenidos pensando en las personas de dentro de la empresa y en las de fuera: tan importante es quién crea el contenido como quién lo va a consumir. Un profesional externo que airee la estrategia de contenidos puede servir para que este puente se mantenga firme. Es una de las tareas del content strategist, aunque no sea la más solicitada.
Te aviso: este post contiene más preguntas que respuestas porque lo que quiero es hacerte pensar cómo personalizar tu estrategia, no darte soluciones estándar que quizá no te sirvan.
¿O a quiénes están en el nivel más alto de la empresa?
Las siguientes tres cuestiones serían sobre el por qué de tus respuestas (qué interés tiene para ti lo que cuentan) y las otras tres al dónde (en qué redes). Ahora amplía el alcance con una encuesta a tus contactos, en tus propias redes o dentro de tu departamento y ya tienes un contexto para poner en marcha (o no) un Programa de embajadores interno.
Resumiendo (la versión larga está en «Pilares del contenido«): en lo que afecta a contenidos, se trata de aprovechar las redes sociales de los empleados para difundir piezas de la empresa (algunos ejemplos). Hay niveles para todos los gustos, como fomentar la apertura de canales si no los tienen, proponer contenidos para que los compartan o gestionar la cuenta de dirección como la corporativa.
Volviendo a las preguntas para organizar los contenidos de tu Programa de embajadores interno, te propongo las siguientes:
¿Tendrán contenidos internos exclusivos para ellos? Compáralos con los embajadores externos para guiarte.
¿Hay temas que se prefiere que no traten? Recuerda que no tiene sentido obligarles en un sentido u otro, solo incentivar.
¿Se embargarán noticias equiparándolos a la prensa? La confidencialidad debe quedar muy clara, siempre.
¿Serán iguales los contenidos de todos los empleados sin importar su departamento? Una parte pueden variar para adaptarse a ellos y otra ser común, así la personalización será mayor (aunque suponga más trabajo encontrarlos).
¿Tendrán diferentes contenidos las incorporaciones recientes? Hay varias formas de clasificar a los empleados: además de su departamento y cargo, otra es cuánto tiempo llevan en la empresa y genera necesidades diferentes de información.
¿Qué contenidos se propondrán exclusivamente para dirección? Según los datos de Apple tree, el 65% de lo que publican los CEO que están en Twitter son sus propias palabras, el 30% retuits y el 5% compartidos.
Como te decía al principio, es difícil dar una respuesta única a estas preguntas porque cada empresa tiene necesidades de contenido diferentes. Además, cuando se trata de embajadores, algunas prefieren dedicarse a los externos antes que a los internos. Es una opción, aunque no hay que olvidar que pueden complementarse y sumar beneficios a la estrategia de contenidos.
El Programa de embajadores es un pilar del contenido, el más interno de los cinco: tienes todos sus detalles en mi libro.
