Te llaman para una reunión en la que esperas recibir un briefing con cara y ojos y te encuentras con que falta mucha información de la que necesitas para ponerte en marcha. ¿Un mal principio con un mal cliente o simplemente lo que cabe esperar? No sé qué es más triste, pero me inclino por la segunda opción.
¡Seguro que falta algo! De hecho, es extraño encontrarse con que el cliente tiene claras las respuestas a todas las preguntas que hay en esta guía. Lo normal es que se solucionen unas cuantas en la reunión, otras se resuelven a corto plazo cuando se haya reflexionado o consultado internamente… y algunas derivarán en un nuevo encargo.
Por ejemplo: se necesitan textos para una nueva web, pero no se ha definido la propuesta de valor; o para una landing page, pero no se conocen los puntos de dolor de la audiencia; o para una newsletter, pero en realidad es para una campaña de email marketing.
Una auditoría de contenidos tiene puntos en común con un briefing porque se incluye información valiosa sobre la empresa, por eso puede ser una buena idea empezar por ahí cuando no se consiguen las respuestas necesarias para trabajar en los textos.
La redacción de contenidos responde a una estrategia previa y, sin ella, no es posible conseguir textos adaptados a lo que la empresa necesita.
Las alternativas poco recomendables son:
Inventarse lo que no se sabe y arriesgarse a no acertar.
Generalizar, sin aportar ningún valor.
Imitar a la competencia, aunque sea a costa de equivocarse.
Redactar a ciegas es una pérdida de tiempo porque seguro que harán falta correcciones, pero también lo es hacer una reunión de briefing sin ser capaz de responder a preguntas concretas. Lo malo es que no sueles darte cuenta hasta que están en ella, pero, si puedes: ¡huye de clientes que eluden su responsabilidad!
¿Qué preguntas deben incluirse en un briefing?
En «Briefing de redacción en 10 pasos» encontrarás muchas cuestiones a resolver, desde las que pueden servir para cualquier tipo de tarea a las más concretas de redacción. En mi centro de recursos tienes la guía en PDF para descargar con 48 preguntas que el briefing debería incluir… aunque en la práctica quedan muchas por resolver.
El especial de agosto de este verano en mi newsletter ha sido sobre el briefing de redacción, una herramienta importante que incluye muchas preguntas a resolver por parte del cliente. Te dejo las dos primeras páginas con dos preguntas básicas para empezar: qué es y qué tipos hay.
¿Qué es un briefing?
Briefing es una palabra con doble sentido: un briefing una reunión en la que se comparte información o instrucciones. Entonces, se recogen y se crea un documento también llamado briefing.
Este intercambio de información suele hacerse entre cliente y agencia o entre departamentos si es para un trabajo interno. En este segundo caso, es más práctico ahorrarse la reunión y enviar directamente el documento para acelerar los procesos.
Cuando se trata de un profesional externo y sobre todo la primera vez que colaboran juntos, no es recomendable saltarse la reunión porque es importante que el briefing esté completo. En caso contrario, se obliga al proveedor a pedir o buscar la información, con lo que no se ahorra tiempo, sino que se retrasa el inicio del proyecto.
Una reunión de briefing puede hacerse para solicitar un presupuesto a una agencia. Según mi experiencia, entonces se entrega una versión reducida con algunos huecos en la información que pueden dificultar la valoración real del encargo. En el último paso hablaré de ello.
El briefing también está presente en una reunión de kick-off, es decir, una vez se empieza el proyecto. Entonces, una vez ganado el cliente o la cuenta, es cuando pueden aparecer sorpresas si se ha hecho el presupuesto sin contemplar todas las opciones.
¿Qué tipos de briefings hay?
Cualquier acción de marketing y comunicación puede requerir un briefing para la agencia o para el resto de departamento, por lo que un primer tipo es interno o externo que lleva a ser más o menos completo.
Por lo general, se suelen clasificar por objetivo si se quiere ir a lo concreto o por proyecto para tener una visión más amplia, por ejemplo:
De medios para informar de una situación que implica a la marca.
Publicitario para anunciar un producto o marca.
De marketing para dar a conocer un producto nuevo.
De SEO para posicionar la marca en buscadores.
De social media para que la presencia en redes sea profesional.
De branding para crear una marca diferencial.
Creativo para encontrar la idea o concepto alrededor de la marca.
De diseño para encargar un proyecto gráfico para diferentes soportes.
De redacción para definir los textos que la marca necesita crear.
Es fácil hacer briefings aprovechando la parte común del documento que se usó la última vez y añadiendo la nueva que se requiere para cada encargo, aprovechando que la mayoría tienen elementos compartidos. Así que también se les puede clasificar como actualizados o no.
¿Qué preguntas deben incluirse en un briefing?
En «Briefing de redacción en 10 pasos» encontrarás muchas cuestiones a resolver, desde las que pueden servir para cualquier tipo de tarea a las más concretas de redacción. En mi centro de recursos tienes la guía en PDF para descargar con 48 preguntas que el briefing debería incluir… aunque en la práctica quedan muchas por resolver.
Empiezo un nuevo tipo de post mensual para aprovechar mejor los contenidos que recomiendo en mi newsletter. Ya te conté la semana pasada que algunas recomendaciones merecen tener mayor visibilidad (y no siempre son las que se llevan más clics), así que el último lunes del mes sacaré a relucir los enlaces que me han parecido más interesantes. Quizá algunos acaben convertidos en un comentario de un par párrafos y otros sean una recopilación temática más corta. Lo iremos viendo.
Me parece interesante porque recupera sus datos de forma que puede servir a otras personas. Fíjate en el gráfico que publican, hay mucho por aprender:
Lo más evidente es que los principios son duros. Además, ahora hay mucha más competencia que antes y llamar la atención puede resultar complicado por no decir imposible sin un buen presupuesto detrás. Pero, hay un momento en que se puede cambiar la velocidad y empezar a correr.
Es ahí cuando empieza su fase 2, cuando duplican sus propias publicaciones y empiezan los guests posts. Sobre lo primero, se demuestra que funciona concretar una estrategia con nueva frecuencia y nuevos temas. Sobre lo segundo, reconozco que esta práctica tuvo su gran momento, cierto, pero ahora parece que todo está pagado por alguien que patrocina a golpe de talonario. Además, llega un libro y eso siempre afecta a la estrategia de contenidos.
De su 3ª y 4ª fase me gustan dos cosas: probar los podcasts y actualizar artículos antiguos. Lo primero falló y quedó descartado (o el esfuerzo se trasladó a los vídeos); pero lo segundo sigue y les ha ayudado a no tener que generar tantos nuevos (a lo que cada vez se dedica más tiempo).
El último aprendizaje tiene que ver con su 4ª fase, en la que se pasa de la presencialidad a los webinars, pandemia mediante. Esto hace pensar que sea inevitable iniciar pronto una nueva fase (¿o es ya la nueva normalidad y no me he enterado?). Y ahí está la clave para seguir otros 15 años: adaptarse y quedarse solo con lo que funciona.
El propio Andy da en el clavo al hablar de consistencia porque arrancar puede costar, pero también mantenerse es difícil.
Un roadmap es una hoja de ruta en la que se van planeando las diferentes etapas que hay que cubrir para llegar a un objetivo a largo plazo. En la estrategia de contenidos, se utiliza para hacer realidad la visión de los contenidos de una empresa.
En «Pilares del contenido» dedico el primer capítulo al roadmap de los contenidos porque sirve para guiar las acciones de la empresa durante años. Como en el resto del libro, explico con detalle sus elementos, pero el fragmento que comparto contigo es el de los tipos de roadmap porque septiembre, como enero, es un buen mes para plantearse objetivos a largo plazo.
Un roadmap no es un documento con páginas y páginas de argumentos. Tiene un carácter práctico que le obliga a ser sencillo de actualizar y por eso puede tomar varias formas, a gusto de quien lo ha de utilizar. Las más comunes son el diagrama de Gantt y el método Kanban, cada una con sus pros y sus contras como vamos a ver.
Diagrama de Gantt
En un diagrama de Gantt, las acciones se muestran fijas en la barra lateral izquierda mientras que en la parte superior encontramos la barra de tiempo. Al crear una nueva acción, debemos añadir su duración (en días, semanas o meses) y automáticamente a su derecha se mostrará cuándo empieza y cuándo acaba o, si el diagrama tiene fecha, los días de inicio y finalización. Esto hace que en un primer contacto con el diagrama parezca visualmente una línea de tiempo o cronograma, pero incluye más información útil para la gestión de proyectos como los hitos que, como ya hemos visto, ayudan a dividir el gráfico en fases a completar y las dependencias básicas entre acciones para saber cómo se relacionan entre ellas.
Si nos fijamos en la barra de acciones, veremos que se agrupan por departamentos o proyectos (y después cronológicamente). A la hora de crear la acción hemos de indicar quién es su responsable y si se divide en tareas más pequeñas. Algunas herramientas permiten filtrar y mostrar únicamente qué tiene asignado cada persona o área de manera que funciona como lista de tareas individual, por ejemplo cada una con un color para identificarlo.
Centrándonos en la barra de tiempo, podremos ver el porcentaje completado a día de hoy de las acciones están en marcha y las que aún no han empezado. Una de las ventajas del diagrama de Gantt es que ofrece una visión a medio y largo plazo para asegurar que se están completando las acciones a tiempo. Algunas herramientas permiten añadir varias duraciones, como la optimista, la más probable y la pesimista, para calcular la duración estimada.
El diagrama de Gantt (fácil de hacer con Canva) resulta muy práctico para proyectos sencillos como puede ser un roadmap de contenidos, incluso aunque se combine con las acciones de otros departamentos de la empresa. Para la gestión de proyectos con muchas acciones y muy complejas, una alternativa es el diagrama de PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas): un gráfico con forma de malla en el que un algoritmo muestra las tareas ordenadas por prioridad según su duración y relación con el resto. Otra opción es el CMP (Método del Camino Crítico), similar respecto al PERT porque ambos crean una red con las diversas actividades, pero diferentes por utilizar datos reales y no probabilidades.
Método Kanban
El método Kanban se basa en listas de tarjetas ordenadas por estados: cada lista corresponde a un estado y cada tarjeta a una acción. Los estados básicos son “Previsto”, “En marcha” y “Completado”, aunque pueden detallarse los que se necesiten para ajustarlos al ciclo de vida del contenido como “Pendiente de validación” o “Realizando cambios”. Así, al iniciarse el proyecto, todas las tarjetas están en la lista de la izquierda (aún por empezar) y, a medida que va avanzando, se van moviendo hacia la derecha hasta que se da el proyecto por terminado.
La información mínima que ha de tener cada tarjeta es la fecha de vencimiento y el responsable. La primera se puede mostrar en un calendario y algunas herramientas también permiten indicar la fecha de inicio. Las tarjetas pueden tener una lista de tareas, etiquetas para clasificarlas más allá del estado y se les puede adjuntar documentos, imágenes o cualquier archivo, además de enlaces. También hay espacio para comentarios de los miembros del equipo que están trabajando en ellas y su actividad queda registrada. Esta funcionalidad es interesante especialmente cuando hay varios responsables porque se puede saber quién es el responsable de cada cambio realizado en cualquier información de la tarjeta. Una que la complementa es la opción de seguir tableros o tarjetas para recibir notificaciones cuando se realicen cambios.
Las listas están agrupadas en tableros que corresponden a los proyectos: se utiliza un tablero como el roadmap de toda la empresa donde cada tarjeta es una acción (entre ellas estaría la opción de ser una pieza de contenido), las listas mostrarían el estado de cada acción, las etiquetas servirían para situar la acción en un periodo de tiempo o especificar el tipo de acción y en la lista de tareas se detallan todos los pasos para realizar la acción. Al utilizar los canales como proyectos, se haría un tablero para el blog, otro para la newsletter, otro para las redes sociales, etc. Igualmente se aprovechan las listas para cada estado, pero las etiquetas podrían ser la temática o las prioridades.
Utilizar el método Kanban es muy práctico tanto para equipos pequeños como para roadmaps con muchas acciones porque permite visualizar muy rápidamente todo lo que se está haciendo, tanto en acciones como en tareas. La desventaja respecto al diagrama de Gantt es que, aunque ambos tienen posibilidad de ver un calendario con las fechas límite, los tableros no muestran el progreso respecto a la fecha actual. Esto hace que para proyectos muy grandes resulte poco eficiente tener un único tablero.
Ejemplos de roadmaps y herramientas
En el capítulo del libro encontrarás un ejemplo de cada tipo de roadmap para que veas las posibilidades que ofrece a tus contenidos. También te enumero los pasos para hacerlos y algunas herramientas que te ayudarán a implementarlo.
Partamos de la base de que una estrategia de contenidos, en el sentido más amplio posible, cubre las dos anteriores (y más) y de que, como cualquier estrategia, tienen puntos comunes y algunos matices que las diferencian (entre sí y respecto a otras: hablo de ello en «Cultura del contenido«). Un ejemplo es el plan de empresa que puede servir de base para crear otros muchos documentos internos e incluye el germen de lo que será el storytelling de la marca.
Además, es difícil estandarizar entregables cuando cada negocio y cada estratega es diferente. Aunque ambos deberían preocuparse por la audiencia, los primeros se fijan en sus necesidades y los segundos en sus intereses, sobre todo cuanto es un perfil interno. Así que el resultado acaba siendo a gusto del consumidor tanto como del fabricante (léase empresa y persona responsable, respectivamente).
Por eso, por un lado, cualquier acercamiento a cómo hacer una estrategia de contenidos es válido, porque hay muchos puntos de vista posibles: unos valorarán más que tenga una auditoría previa, otros se centrarán en la medición y habrá quien se fije solo en la inversión que se propone para llevarla a cabo. Claro que habrá otros que ni incluirán esos apartados porque preferirán explicar la elección de canales, el estilo de los contenidos o su distribución en el mapa.
El estratega de contenidos es quien prepara el documento que ha de guiar las publicaciones de la empresa, por eso es quien elige qué apartados son los que ha de incluir. En su mente, tiene un gran índice con todas las posibilidades, es decir, todo lo que podría relacionarse con los contenidos y elige en cada situación qué detalle le interesa desarrollar según sea el objetivo. Una aclaración: la mente interna no piensa igual que la externa, así que tienen índices y prioridades diferentes.
Y, por otro lado, cuando se tomen decisiones, alguien ha de representar a la audiencia, no solo al negocio. El estratega investiga, crea perfiles y se mete en sus cabezas para identificar qué piezas resonarán en su interior y qué experiencias están buscando. Pensar únicamente en la marca es insuficiente para crear contenidos que funcionen (llámalo customer centricity si quieres, aunque es el marketing de contenidos «de toda la vida»).
Esta figura puede ser alguien de dentro de la empresa, aunque lógicamente yo creo que aporta más alguien de fuera porque trae aires nuevos y porque está más acostumbrado a ponerse diferentes sombreros para defender tanto a la marca como a su audiencia: sí, ¡a ambos! Esto es algo que sigue costando hacer desde dentro. La prueba es algo tan básico como hacer content curation: aunque los seguidores lo valoren, las marcas todavía son reticentes a nombrar a otras fuentes.
Acabo volviendo a los tambores del principio: la propuesta de la BCMA Spain me parece que es de branded content, es decir, va bien para este enfoque porque identifica algunas partes de ese gran índice del estratega y asociarlas a ese tipo de contenidos, pero hay otros puntos de vista que no se incluyen. Por eso siempre hay que seguir pendientes de cualquier punto de vista, porque es muy difícil tener una estrategia para gobernarlas a todas (aunque sea de contenidos).
