Hoy es festivo, así que a la clásica pregunta del pasado «¿cuál es el mejor momento para publicar?», se le añade el matiz de la no menos típica «¿debería publicar solo en días laborables?» (prima hermana del dilema veraniego). Hoy te sugiero que olvides las respuestas que hay conocerás a ambas cuestiones y que, simplemente, seas egoísta: ¡publica en tu mejor momento!
Yo lo hago: déjame que te lo cuente.
Al principio, publicaba aquí cuando encontraba tiempo para escribir lo que quería contar. No importaba ni cuánto ni cuándo. Entonces no existían las redes, así que no había la preocupación por «publicar cuando la gente esté conectada». ¡Qué libertad! Después, decidí (por mi cuenta y riesgo) que el lunes a las 10h era el mejor día y hora de la semana para enviar mi newsletter, así que se convirtió también en el día fijo para postear aquí, en este caso a las 8h.
Así llevo más de una década y no encuentro motivos para cambiar de días/horas. Son mis momentos.
Eso es lo que se ve, pero mi newsletter la escribo el fin de semana y, por tanto, también mi post de los lunes queda programado con antelación (en realidad, estas primeras líneas las estoy esbozando el miércoles al mediodía). ¿Debería darle al botón de publicar en cuanto termine? Pues no porque no lo terminaré hoy, pero también porque prefiero mantener la consistencia.
Escribo en el mejor momento para mí y también publico cuando creo que es el más adecuado porque elijo los temas según me convienen. Para eso me resulta imprescindible el calendario editorial, para saber cuándo me interesa hablar de cada aspecto de mi trabajo (o de las categorías de blog). Mi criterio suele seguir los proyectos que tengo previstos o en marcha, pero tú has de encontrar el tuyo porque cada negocio es diferente.
¿Cómo encontrar «tu momento» para publicar? Se me ocurren varias respuestas, según:
Tu audiencia: sigue su ritmo, no el estándar que marque no-sé-qué-estudio. Analiza lo que quiere e intenta dárselo. Prueba con diferentes frecuencias y horarios hasta dar con el que obtenga mejor respuesta para ti.
Tus recursos: si tu competencia está dándolo todo a todas horas, no hace falta que la imites dejándote una piel que podrías aprovechar para otras tareas más rentables. Si has de elegir entre facturar o postear, está claro cuál importa más.
Tu horario: pon límites para intentar que quede todo dentro de tu jornada, no fuera. Programa, dosifica, sé consistente, pero no te obsesiones porque la recomendación sea a las 20h de un sábado (es la mía en Instagram desde hace meses).
Tu calendario: si lo usas bien, no podrás vivir sin él. Si te lo saltas constantemente, es que no lo has preparado a conciencia. Dedica tiempo a llenarlo con lo que te conviene, a ti y a tu audiencia, no lo que dicen que has de hacer.
Tu estado mental: pasamos por diferentes momentos en la vida y hay que escuchar al propio cuerpo. Y parar si hace falta. No importa si estás un tiempo sin publicar: te esperarán los que importan. Al resto: ¡adiós!
Dejar reposar los contenidos y no publicar «porque toca» debería ser obligado. El slow content no gusta a quien tiene prisa, pero sí a quien la experiencia le ha confirmado que es la mejor forma de asegurar la calidad de una pieza. Así se puede crear el mejor contenido (sí, también pensando en el algoritmo), no lo que sea que te ha permitido el tiempo. Esto tampoco es bueno.
Por si te lo estabas preguntando, dejé el post aparcado a medio escribir y lo estoy rematando ahora, domingo por la tarde. Sigo.
Los algoritmos están ahí, ejerciendo su propia tiranía: Google para los blogs y cada red social con sus respectivos usuarios. Existe la opción de darles la espalda, pero hay que ser realista: dependemos de ellos para tener algo de visibilidad. Así que lo fácil es caer bajo su dominio («todo el mundo está aquí»), lo difícil es salir de él («voy a buscar nuevos canales que sean míos»).
Te animo a encontrar un equilibrio en el que ganes tú tanto (¡o más!) como el algoritmo. Te reto a que publiques según tu momento. Escúchate y decide sin la calculadora delante. Hazlo con un ojo en la optimización, pero sin depender demasiado. Dedica tiempo a la promoción, por supuesto, pero no te olvides de disfrutar del proceso de creación. Si te obsesionas con algo, que sea con sentir orgullo de todo lo que has publicado, no con un número que le da ventaja a otra empresa.
Partamos de la base de que una estrategia de contenidos, en el sentido más amplio posible, cubre las dos anteriores (y más) y de que, como cualquier estrategia, tienen puntos comunes y algunos matices que las diferencian (entre sí y respecto a otras: hablo de ello en «Cultura del contenido«). Un ejemplo es el plan de empresa que puede servir de base para crear otros muchos documentos internos e incluye el germen de lo que será el storytelling de la marca.
Además, es difícil estandarizar entregables cuando cada negocio y cada estratega es diferente. Aunque ambos deberían preocuparse por la audiencia, los primeros se fijan en sus necesidades y los segundos en sus intereses, sobre todo cuanto es un perfil interno. Así que el resultado acaba siendo a gusto del consumidor tanto como del fabricante (léase empresa y persona responsable, respectivamente).
Por eso, por un lado, cualquier acercamiento a cómo hacer una estrategia de contenidos es válido, porque hay muchos puntos de vista posibles: unos valorarán más que tenga una auditoría previa, otros se centrarán en la medición y habrá quien se fije solo en la inversión que se propone para llevarla a cabo. Claro que habrá otros que ni incluirán esos apartados porque preferirán explicar la elección de canales, el estilo de los contenidos o su distribución en el mapa.
El estratega de contenidos es quien prepara el documento que ha de guiar las publicaciones de la empresa, por eso es quien elige qué apartados son los que ha de incluir. En su mente, tiene un gran índice con todas las posibilidades, es decir, todo lo que podría relacionarse con los contenidos y elige en cada situación qué detalle le interesa desarrollar según sea el objetivo. Una aclaración: la mente interna no piensa igual que la externa, así que tienen índices y prioridades diferentes.
Y, por otro lado, cuando se tomen decisiones, alguien ha de representar a la audiencia, no solo al negocio. El estratega investiga, crea perfiles y se mete en sus cabezas para identificar qué piezas resonarán en su interior y qué experiencias están buscando. Pensar únicamente en la marca es insuficiente para crear contenidos que funcionen (llámalo customer centricity si quieres, aunque es el marketing de contenidos «de toda la vida»).
Esta figura puede ser alguien de dentro de la empresa, aunque lógicamente yo creo que aporta más alguien de fuera porque trae aires nuevos y porque está más acostumbrado a ponerse diferentes sombreros para defender tanto a la marca como a su audiencia: sí, ¡a ambos! Esto es algo que sigue costando hacer desde dentro. La prueba es algo tan básico como hacer content curation: aunque los seguidores lo valoren, las marcas todavía son reticentes a nombrar a otras fuentes.
Acabo volviendo a los tambores del principio: la propuesta de la BCMA Spain me parece que es de branded content, es decir, va bien para este enfoque porque identifica algunas partes de ese gran índice del estratega y asociarlas a ese tipo de contenidos, pero hay otros puntos de vista que no se incluyen. Por eso siempre hay que seguir pendientes de cualquier punto de vista, porque es muy difícil tener una estrategia para gobernarlas a todas (aunque sea de contenidos).
Los pasos que propone la comisión que ha preparado la guía para crear la estrategia de contenidos son:
Análisis de la marca y definición de objetivos que da como resultado un briefing.
Creación del contenido desemboca en el diseño del contenido y en un plan de acción.
Promoción del contenido en forma de calendario de activación y plan de medios.
Medición de la eficacia con un cuadro de mandos y el balance de resultados.
Me centro en el segundo porque es al que dedico mi día a día (aunque puedo aportar en el anterior, casi nunca me ocupo de lo posterior). Además, dividen la fase de creación del contenido en ideación, producción (propio, UGC o cocreado con un medio, influencer u otra marca) y distribución (medios, canales y soportes). Y la primera es la que de verdad me interesa. Son esas 11 páginas (de sus 76) las que paso a resumir, aunque confieso que algunas las cambiaría.
Por supuesto, la idea surge del briefing porque ahí se indica el problema (de comunicación) a solucionar. Me gusta que propongan esta fase como «de apertura» porque con un «enfoque amplio» los externos podemos aportar más y hasta retar a la marca a corto, medio y largo plazo. Destacado esto porque, como bien apuntan, «nosotros no somos la audiencia de la marca» y una buena forma de darse cuenta de esto es con las propuestas de alguien que no esté dentro de la empresa.
Del briefing también sale el territorio de la marca, ya que es posible concretarlo gracias al análisis hecho en la primera fase. Así que es el momento de concretar las temáticas y valores con las que la marca quiere que su audiencia la identifique. Para que esta los acepte, han de:
Ser reconocibles para que puedan querer unirse a ellos.
Estar legitimados porque si no cualquier actuación sería poco creíble.
Ser coherentes con lo que la marca representa.
Cumplir la función de diferenciarla respecto a la competencia.
Servir para desarrollar su personalidad.
Lo cierto es que, al menos en mi experiencia, el territorio empieza siendo un poste de señales, es decir, indicaciones de posibles caminos sin muchos detalles para elegir el mejor a cada situación. Pero, tras concretar y tomar decisiones, es un mapa que cartografía bien el espacio en el que la marca ha de generar contenidos.
Entonces llega la gran pregunta: ¿qué tipo de contenido es el más adecuado? La respuesta que dan viene en forma de tabla.
Podría decirse que solo has de coger una opción de cada columna (o inventarte alguna fila). Un ejemplo que dan es que el objetivo fuese captación, la frecuencia muy alta, enfocado a producto y muy didáctico. Otro que el objetivo fuese notoriedad, con frecuencia baja, enfocado al producto y con intención de entretener. Ya ves que hay muchas combinaciones posibles porque también hay muchos tipos de contenidos.
Después, solo hay que elegir el formato. Tienes muchas opciones en FOCO, también de la BCMA Spain: en resumen, pueden dividirse entre editorial, audiovisual, sonoro, experiencias e interactivo.
Se acaba aquí la fase de ideación, así que cierro la guía hasta la semana que viene en la que revisaré otro aspecto de la estrategia de contenidos que me ha llamado la atención de esta guía.
Repaso rápido para empezar. Sin objetivos y con contenidos, ¿se puede conseguir algo? Sí, si crees que las casualidades existen (la regla 39 de Gibbs dice que no) o una alineación de los astros que favorecen tu signo (pasa mucho según los horóscopos). Yo te diría que, si se deja la estrategia al azar, se consigue menos que si se dedica un tiempo a tomar decisiones.
Pero, ¿se puede conseguir algo con los objetivos mal definidos y sin contenidos? Claro, lo mismo que antes, pero también puede ser un desastre. La frustración llegará porque parecerá que se hace mucho y no se consigue nada. En cambio, cuando sí están claros y son medibles, se puede controlar la expectativa de dónde se va a llegar al crear nuevos contenidos.
No te voy a contar cómo definir tus objetivos, ya hay mucho escrito sobre ello (en «Estrategia de contenidos«, sin ir más lejos). Pero un objetivo está mal expresado si se confunde con un beneficio o con la manera en que utilizan. Que quede claro: los contenidos son una estrategia o una táctica, según el caso, y eso implica que se usan con un objetivo y que de ellos se obtienen una serie de beneficios. No conviene mezclarlo todo, así que vamos a poner un poco de orden con ejemplos.
«Quiero publicar contenidos sobre mis servicios» suena bien, pero sin decir por qué, no tiene sentido porque no concreta el motivo que hay detrás. Tampoco «mi objetivo es buscar contenidos sobre la temática tal y cual para compartirlos en redes» porque sigue sin responder a para qué se quiere hacer, aunque se especifique mínimamente la línea editorial y el canal. Así que, en ambos casos, solo se puede concluir que se acabará cayendo en el publicar por publicar.
Piensa un poco más y pregúntate para qué quieres que te ayuden a conseguir los contenidos. Verás que no puedes responder con un «porque quiero llenar mis redes» si detrás no hay un «y así aumentar mi base de leads», un «para fidelizar a mis clientes» o cualquier otro motivo que puedas convertir en objetivo para tu plan de contenidos.
La lista de qué se puede conseguir con los contenidos es larga, sobre todo si entramos al detalle de los diferentes tipos que hay. Tienes unas cuantas opciones en mi ebook «Vademécum de contenidos: objetivos«, pero voy a usar un par de ejemplos de objetivos de content curation para recalcar que cualquier pieza que se publique, hasta la de otra persona, ha servir para algo.
«Estar al día de un tema» es un beneficio interno que se puede convertir en objetivo externo al describirlo como «quiero demostrar mi experiencia para que me contraten» o «saber las opiniones de mis clientes para afinar mi comunicación».
«Ser más eficiente en la búsqueda de información» también es un beneficio que te permitirá «ahorrar tiempo» (objetivo más personal) y «mantener a mis clientes mejor informados porque así compran más» (más corporativo).
Faltaría hacer los objetivos inteligentes (SMART), pero creo que ya se entiende que el de una estrategia de content curation no puede ser «recomendar artículos de fuentes fiables» como el de una de marketing de contenidos tampoco puede ser «publicar contenido de valor». Un objetivo es lo que te llevará a alcanzar tus metas, la estrategia (de contenidos) va después y es lo que te llevará a lograr tus objetivos. Pero no cambies el orden o no conseguirás nada, solo complicarlo todo innecesariamente.
Se acerca Sant Jordi y repito mi apuesta porque aún hay demasiadas empresas que no están aprovechando bien sus contenidos. En lugar de acercarse, se alejan de la cultura del contenido. Visto desde fuera, no tiene mucho sentido, pero es la sensación que tengo en mi día a día. La estrategia de contenidos no debe estar aislada del resto de planes, ni del resto de departamentos, debe vincularse a todo lo que ocurre en la empresa. Empezando por su documento primigenio, el plan de empresa.
Te presento un fragmento del primer capítulo de «Cultura del contenido» porque las empresas que no tienen claro aquello que les define pueden encontrarse en una situación de desventaja.
Del plan de empresa
Una servilleta, un bloc de notas o cualquier pedazo de papel pueden ser el soporte perfecto donde apuntar las ideas que acabarán conformando una empresa. Pueden surgir en una conversación entre amigos que se convertirán en socios fundadores o tras una investigación que lleva a una persona a crearse un futuro profesional. Así empieza el germen de una empresa, con ideas y ganas de ponerlas en marcha. Quizá haya discusiones y puntos de vista que tendrán que acercarse, o todo fluya perfectamente hacia la constitución oficial de la empresa. Sea como sea, solo es el principio de las muchas decisiones que tendrán que tomarse.
La primera gran pregunta suele ser el nombre: ¿cómo queremos que se nos conozca, tanto a nivel de empresa como de producto? Algunas veces esta decisión es rápida, otras cuesta un poco más. El naming se fundamenta en los valores de la empresa así que son decisiones de igual prioridad. Además de describir el negocio, hay que asegurar la viabilidad del proyecto con un análisis del mercado. Todo ello se describe en su primer documento oficial: el plan de empresa (o de negocio). En él se concretan los aspectos básicos que nos ayudarán a identificar lo que hace que la empresa actúe de una determinada manera tanto interna como externamente y, por tanto, lo que deben transmitir los contenidos.
Repasemos a grandes rasgos el plan de empresa ya que el objetivo de este libro no es crear uno, sino utilizarlo como punto de partida sobre el que desarrollar la estrategia de contenidos. Mirándolo desde esta perspectiva y aunque hay diferentes formas de presentarlo, la información básica que debe incluir un plan de empresa es la siguiente:
Definición del negocio: explica la idea del proyecto, el producto o servicio y el modelo de negocio. Además, define la misión, visión y valores de la empresa así como su cultura corporativa. Aplicación a los contenidos: imprescindible para concretar la voz de la marca a la hora de comunicarse con su audiencia, además de su comportamiento y el de sus empleados.
Estudio de mercado: incluye un análisis de debilidades y fortalezas internas y amenazas y oportunidades externas (matriz DAFO), identifica a la competencia, el posicionamiento en el sector, la cuota de mercado deseada, las barreras de entrada y los clientes potenciales que se hayan identificado. Aplicación a los contenidos: útil para conocer las expectativas de la audiencia según las piezas que ya se están generando en el sector, además de ayudar a definir los mensajes que les resultan relevantes.
Plan de marketing: aunque básico en comparación con los detalles que veremos más adelante, se determinan elementos claves como los que forman el clásico marketing mix, es decir, estrategias de precio, distribución del producto y su promoción, además del propio ciclo de vida del producto. Aplicación a los contenidos: seguramente en este plan es donde más se habla de contenidos porque se indica cómo transmitir las características del producto en los diferentes canales de la empresa.
Plan de ventas: especifica la propuesta única de ventas (USP en inglés) y la estrategia comercial para alcanzar los objetivos, incluyendo la fuerza de ventas y las tácticas previstas. Aplicación a los contenidos: los materiales comerciales se diseñan teniendo en cuenta los argumentos de venta y servirán para toda la empresa, también en marketing.
Plan de RRHH: concreta la organización de la empresa y los perfiles que se necesitan, por lo que señala también las claves de selección de candidatos, políticas de contratación y formación de los empleados. Aplicación a los contenidos: ya que se busca implantar una cultura del contenido, sus capacidades deben incluirse en este plan como veremos en los siguientes capítulos.
Plan económico y financiero: asegura la viabilidad del proyecto calculando sus costes, inversión inicial y financiación, además de los resultados esperados en diferentes plazos. Aplicación a los contenidos: sin una partida presupuestaria que cubra su implantación, será difícil desarrollar una cultura del contenido.
El plan de empresa incluye otros elementos que no afectan directamente a los contenidos como el plan de implementación con las necesidades de la puesta en marcha del negocio (locales como oficinas y almacén, proveedores de materias primas, maquinaria de fabricación, transporte y logística, material informático, registro de patentes, etc.) y la estructura legal de la empresa donde se detalla las características de su constitución (razón social, forma jurídica, etc.). Cada negocio requerirá de una información más o menos detallada de estos elementos.
En cualquier caso, para los que prefieren algo más visual y no un documento extenso, existe el modelo canvas (Business Model Canvas) propuesto por Alexander Osterwalder. En él se muestran los aspectos principales del negocio en una sola página. Los repasamos también fijándonos en cómo se relacionan con la estrategia de contenidos:
Socios clave: cuáles son los proveedores y las posibles alianzas estratégicas, importante porque sus contenidos también afectarán a nuestra reputación.
Actividades clave: qué hacemos a diario para llevar el producto a nuestro cliente, debería incluirse el papel de los contenidos en estas actividades.
Recursos clave: qué hace falta para conseguir poner en el mercado el producto, complementándose con los contenidos.
Propuesta de valor: qué soluciones aportamos y cuál es nuestra diferenciación, es decir, aquello que los contenidos deberán transmitir. En el siguiente capítulo profundizaremos sobre ello.
Relaciones con clientes: qué acciones se prevé llevar a cabo para fidelizarles, también en cuanto a relaciones en redes sociales.
Canales de distribución: cómo llegará el producto a los clientes, lo que siempre influirá en la presencia online.
Segmentos de clientes: a quién se dirige el producto y, por tanto, la audiencia de los contenidos. También hablaremos de ella en el próximo capítulo.
Estructura de costes: cuáles serán nuestros costes fijos y variables, incluyendo los relacionados con el ciclo de vida del contenido.
Fuentes de ingresos: cuál será el modelo de negocio, especialmente si los contenidos aportan un porcentaje.
Todo esto se define en las primeras semanas de vida de una empresa y ya hemos visto que los contenidos están muy presentes en las decisiones. Después de que se haya puesto en marcha el negocio, gerencia estará ocupada con sus propios retos para mejorar la empresa: la transformación digital, la omnicanalidad, la competitividad… La buena noticia es que, en mayor o menor medida, todos tienen algo que ver con los contenidos así que, con una buena planificación estratégica y una cultura del contenido, se superarán más fácilmente.
No hay ningún apartado en los primeros documentos que genera una empresa que se centre directamente en la estrategia o el plan de contenidos, pero los contenidos son transversales: están en marketing, ventas, RRHH… Por eso, aunque en el plan de empresa no se hable expresamente de ellos, sí conviene considerarlos desde el primer día para que sean un marcador más en el ADN de la marca, igual que su nivel de compromiso, su ética o su visión.
Ya tenemos los datos, las estadísticas y los números que harán que nuestro negocio sea una realidad, pero nos falta encontrar la esencia que hay detrás de algo tan impersonal para convertirlos en una historia creíble y, por qué no, emocional. El storytelling nos ayudará a hacerlo porque nos obligará a pensar, no en cuestiones tangibles como hemos estado viendo hasta ahora, sino en aquello que nos define de manera más abstracta, pensando en las sensaciones y experiencias que queremos transmitir. Hablamos de emociones, de dejar huella. ¿Cómo? Con contenidos que cuenten nuestra historia porque los datos se olvidan, pero las historias permanecen.
La definición más sencilla de storytelling es contar una historia. Llevado al mundo corporativo, lo que contamos es la historia de la empresa, de sus fundadores, de sus productos, de un cliente… incluso contamos alguna anécdota personal antes de una charla o reunión con un cliente potencial para romper el hielo. Una historia es una suma de experiencias que nos define como personas y también como empresas. Podemos decir el año en que nacimos, cuándo nos graduamos o desde cuándo llevamos trabajando en un puesto, pero solo son datos. Si queremos contar nuestra historia, hemos de explicar lo que sentíamos en esos momentos para que otros se identifiquen con ella.
El storyteller es el narrador, quien cuenta una historia; pero, en este caso, no es una persona sino una empresa. Para mantener conversaciones con nuestros clientes, necesitamos darle una voz que le confiera personalidad. Ha de resultar una entidad con estilo propio, capaz de expresarse y opinar. Ha de tener unas convicciones concretas y actuar de una determinada manera, como si fuese una persona. Si no transmitimos sus valores, quienes la escuchan no la creerán y será un nombre tan frío como su número en el registro mercantil.
Desde el principio, una buena historia atrapa a quien la escucha, lee o mira. Engancha desde la razón o la emoción, pero mantiene el interés párrafo a párrafo, escena a escena. Así que, cuando acaba, el usuario protesta porque no quiere que se termine (aunque sea un final feliz). Si quiere saber más, se le ofrece otra pieza que continúe o complemente lo que ha experimentado durante ese rato con la marca. Si conseguimos que se adentre con nosotros en esa historia y establezca una conexión real con lo que le contamos, no nos dejará. Solo se irá si algo no le encaja, quizá porque le engañamos o exageramos la situación.
Las historias, como las de los buenos libros o las buenas películas, son subjetivas: depende del usuario al que las dirigimos. Tan importante es quién la cuenta como quién la consume, son las dos partes a conectar y hay que conocerlas muy bien a ambas. En el plan de empresa ya hemos conocido un poco a nuestro cliente potencial, al menos superficialmente. Servirá para empezar, aunque en el siguiente capítulo veremos más detalles sobre él que nos ayudarán a generar mejores contenidos. Mientras, concentrémonos en saber quiénes somos.
Es fácil creer que sabemos la respuesta, pero no es así si aún no hemos encontrado nuestra historia o relato, aquello que ayudará a nuestra marca a distinguirse para resultar más atractiva en el mercado. Nos llevará un tiempo identificarla y prepararla para que pueda ser explicada, después podremos transmitirla a la audiencia mediante contenidos (lo veremos en la segunda parte) y aún tardaremos un poco en medir cómo les ha afectado, es decir, si la han entendido, creído y valorado positivamente. Es una apuesta a largo plazo, como muchas de las que iremos viendo en este libro.
Los beneficios de usar el storytelling, además de ser más recordable, como ya hemos comentado, son que, al dotar a la empresa de una voz firme y clara para contar su historia, se da estabilidad y coherencia a los mensajes. Esto repercute positivamente en la imagen que se forma el usuario de la marca y, por lo tanto, en su relación con nosotros en cualquiera de los canales en los que tengamos presencia. Hacer una marca más humana es un objetivo que pueden y deben perseguir todas las empresas, no solo aquellas de sectores más fríos como pueden considerarse los sectores industriales.
La historia de la empresa es la esencia de su cultura, por eso está en todas partes y debemos tenerla presente en todas las decisiones y acciones corporativas. Dado que afecta a todo lo que publica la empresa, el storytelling se vincula principalmente con las áreas de marketing y comunicación. Pero también desde RRHH han de transmitir la misma historia a los candidatos que entrevistan; y en desarrollo de producto han de pensar a largo plazo para encajar lo que se está contando. En definitiva, afecta a toda la empresa.
Invertir en nuestra historia no es comparable al coste del alquiler de unas oficinas ni a lo que destinaremos en crear un prototipo de un producto ni en formar a los empleados. No se puede calcular cuánto va a costar (a no ser que se externalice el proceso a una consultoría). Tampoco sabemos cuánto vale un plan de empresa: sabemos que hemos dedicado muchas horas a pensar en ello, pero no importa porque es nuestro proyecto y sabemos que nos ayudará a conseguir nuestro propósito. Ocurre lo mismo con el storytelling: podremos crear mejores contenidos y conseguiremos mayor respuesta de la audiencia, pero tendremos que hacer una importante inversión de tiempo para llegar a rentabilizar nuestra historia.
descubrir la identidad de tu marca partiendo de la misión, visión y valores que la definen,
crear una historia que humanice la marca y la acerque al usuario para que se cree un vínculo emocional entre ambos
y pasar a la acción y convertir tu historia en una experiencia?
Te lo cuento paso a paso en mi libro para que puedas organizar mejor tu empresa y rentabilizar tus contenidos: mira el índice en Amazon (está disponible en papel para Sant Jordi y Kindle, también gratis con la prueba de KindleUnlimited).
